【新零售】前尼尔森副总裁洪锴：麦德龙在中国的成败得失

    前尼尔森副总裁洪锴：麦德龙在中国的成败得失

前尼尔森副总裁洪锴：麦德龙在中国的成败得失麦德龙卖身物美是继苏宁收购家乐福、华润买下乐购后，又一次上演的中国本土公司收购外资零售企业大戏。

在此时点，新零售商业评论采访了前尼尔森副总裁洪锴——为什么麦德龙tob与toc战略难以兼容？

多年战略及管理咨询相关工作经验，重点关注大消费领域，涉及零售、快消品、健康及互联网等行业。

不一样的战略新零售商业评论：麦德龙总部一直要求中国团队要做好tob业务，这很大程度约束他们在中国的规模。

比如麦德龙在德国本土和欧洲市场的生意规模都非常大，整体占比超过7成还多。

但是，我们必须看到，与家乐福不同，麦德龙在过去两年中国的业绩仍保持增长，包括其现购自运的tob模式也有不错的增长，这也给了总部坚持战略的底气。

与中国国情不一样，欧美在20世纪已经完成现代化，零售渠道的发展也更为成熟，他们的零售渠道分层是相对稳定的——仓储卖场、大卖场、普通超市和便利店等都有各自生存空间，当这些线下业态发展积累数十年后，互联网电商才出现。

欧美消费者已经养成了各自的购物习惯，知道自己何时该到何地购物，所以欧美的零售业态跨业竞争的激烈程度较低，当然最近电商的崛起也带来了一定的影响。

95年北京第一家家乐福，96年深圳第一家沃尔玛，自此以后外资的仓储卖场、大卖场、标超、便利店一下子全进来。

但是，我们也看到在2003年，阿里巴巴的淘宝网就已经出现了。

这可能也是麦德龙总部没能想到的问题，或者想到看到但是理解深度不够的问题，个人认为也是他们仍坚持tob战略的重要原因。

很多中国不同类型零售企业都在互相竞争，比如阿里和京东这样主流b2c平台看上去彼此竞争很激烈，但同时他们也在高速抢夺线下零售商的生意份额。

以一线城市为例，大量90后消费者已经把购买日用品的渠道从线下转移到线上。

甚至阿里本身也在构建自身的b2b业务比如零售通，与传统的批发商以及c2c模式的仓储卖场竞争。

比如沃尔玛在美国的零售额能占到全社会零售10%比例，但在中国，你很难看到一家线下零售商的零售额超过3%。

新零售商业评论：在中国市场，麦德龙长期在tob与toc之间反复纠结，您认为两者兼容难点在哪里？

但是从公司本身而言，我个人认为他们仍然是坚持tob为主的，主要的业务收入来源仍然是中小型零售店、饭店、政府企业的批发与采购业务等。

但是在其覆盖的区域内，传统零售店铺等目标客户在过去几年的压力较大，我们看到大量的传统零售店铺/饭店都面临租金高企、电商/外卖冲击的情况，所以为了促进增长，从客户源头去尝试c端业务是可以理解的，无论是开办天猫旗舰店、便利店还是其它toc业务。

而做tob生意，可以用主动销售等方式去推进业务，比如麦德龙有大量的福利礼品、餐饮配送销售，属于典型的tob关系型销售。

洪锴：麦德龙如果做c端，就要面对线上如天猫、京东、线下如沃尔玛、大润发这样的对手。

麦德龙是定位现购自运仓储卖场和ttob生意为主，因此对于同样地理覆盖面积的门店数量较少。

同样，之前我们说了，在产品品类选择、营销、客户服务这些领域，要完美的兼容的c端生意也是需要做出很大调整和投入的，这个也会削弱麦德龙的决心。

costco的优势与困境新零售商业评论：同样是仓储式卖场，最近开在上海郊外的costco为什么如此火爆？

第二，与30年前相比，中国现在的整个零售物业成本已经高企，当年家乐福、麦德龙和沃尔玛进中国时，商业物业成本非常低廉，如果用长租协议锁定物业的话，可以有效摊薄成本，甚至像麦德龙的物业都是直接购买自持。

但现在的上海，一个上万平方米的商业物业成本已经非常高，与costco在美国郊区的物业成本不能相提并论，这将限制costco的开店速度，也会改变其成本结构。

第三，costco在美国有大量的门店，可以占据有利的谈判地位通过批量采购形成成本优势，甚至可以自建上游供应链来维持成本优势。

在更早时候，电商平台出售的品类集中在3c家电、数码、书籍、服装等领域，而不像现在所有电商都往日常快消品类及生鲜品类大力加码，而这正是线下超市、卖场最集中的品类。

所以，你可以看到，不光是麦德龙，家乐福也是今年被苏宁收购的，大润发把35%股份卖给阿里巴巴，都是这两年发生的事情。

洪锴：我认为2015年开始就是转折点了，到2017年，大家已经觉得压力很大，普遍出现业绩下滑了。

但是，我们也说了外资企业大脑在海外，集团总部不可能马上做决策，他们会观察1到2年。

新零售商业评论：物美收购麦德龙中国后，会对麦德龙的tob和toc业务比重进行调整吗？

把多点dmall在别的零售商验证过的模式引入并应用，物美就可以用“门店+仓+o2o”的模式覆盖更多人群。

新零售商业评论：我们看到，麦德龙被传出计划出售中国业务，竞购名单有腾讯、阿里、永辉、复星等企业。

我相信，自有的盒马鲜生以及这些并购企业的新零售模式都在探索和尝试的过程中，会发现大量的实际业务问题，所以阿里巴巴也不会特别急于并购大型连锁零售商，特别是以80%的比例去控股一个大型零售商。

1.物美系多点dmall的尝试是相对成功的，因为他们的确成功改造了很多传统零售商，较好地协助传统线下零售商实施o2o业务和数字化转型。

2.从门店布局看，麦德龙和物美有一定互补性，而物美门店布局更偏在北方。

比如之前在湖南、江西物美都没有门店，而在上海、广东这样的南方经济发达区域，物美的门店数量也相对较少，在这些区域麦德龙可以提供一个门店数量的补充。

3.与传说中的竞争对手相比，阿里/腾讯很难以这么高的股权比例进行收购，而苏宁仍在消化刚刚收入囊中的家乐福，相对而言，物美后期可以投入的资源以及能够收购的股权比例更为理想。

外资零售败退中国新零售商业评论：您在朋友圈曾经发评论说，“外企零售商们，如果真有什么不适应的事情，就是没理解在一个制造供应链强国的生意模式，无法坚定copy已经去低端制造业的欧美市场模式”。

洪锴：这段话，其实是我在考虑传统大型零售edlp模式困境的偶感而发，像麦德龙和家乐福这种大型卖场、仓储卖场的逻辑都是edlp（everydaylowprice，每日低价或天天平价）。

以沃尔玛为例，它大量的sku都是中国进口的——拖鞋、t恤衫、衬衫、日用品全是中国运进去的。

对这种供应链在海外的玩家来说，供应链源头很难直接接触到消费者，也不了解当地市场渠道情况。

所以，作为零售商，沃尔玛跟中国供应商谈价格，只要货量足够大，它对供货商就是很强势的，可以自由挑选供货商，供货商一定会给沃尔玛一个最低的价格。

而且在西方市场，消费品领域的品牌集中度也高，也有利于零售商与品牌商达成一致来合作推进edlp合作。

当然外资企业比本土企业还多一个问题：他们的真正意义的“大脑”在国外，决策链太长而且授权不充分。

洪锴：我认为，这个有点类似于“围城”，外面的想进来，进来的又觉得生意挑战很大。

从市场规模的角度看，中国零售市场本身已经是全球第二大的市场，而且考虑人均因素仍然有巨大的增长空间，这些对于外资零售商而言，特别是未进入中国的企业而言仍有想象空间和一定的吸引力。

对比costco核心业务所在的美国以及aldi所在的德国及欧洲市场，中国市场的增长潜力仍然是相对较高的，美国零售市场同比增速仅有1-2个点，德国估计也差不多。

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