【新零售】营销丨新零售的供应链：零售商、经销商、物流服务商、品牌商

    营销丨新零售的供应链：零售商、经销商、物流服务商、品牌商

营销丨新零售的供应链：零售商、经销商、物流服务商、品牌商本文围绕新零售与供应链，新零售的供应链–零售商，新零售的供应链–经销商，新零售的供应链–物流服务商，以及新零售的供应链–品牌商/生产商几个核心内容进行阐述。

零售贩卖的商品只是为消费者提供体验的载体之一，影响消费者体验的载体包括：品牌、商品质量、价格、消费场所、服务，等等。

这本质上是零售商利用自身优势去集成上游供应链，从而以更合理的成本提供更好的消费者体验：自有品牌，是零售商利用市场渠道的垄断地位来自产或与上游生产商的oem协作，以降低成本或保证品质。

本文将围绕新零售与供应链，新零售的供应链–零售商，新零售的供应链–经销商，新零售的供应链–物流服务商，以及新零售的供应链–品牌商/生产商几个核心内容进行阐述。

现在以“新零售”命名的零售变化，主要是来自于电商资本的推动，背后是科技、经济、社会等因素的综合作用：1）科技，如：信息技术如基础通信网络、数据技术如数据挖掘、电子技术如手持设备与传感器。

3）社会，如：开放的社会环境、80年代婴儿潮进入消费高峰阶段、科技人才的储备、中国迈入服务型社会、年轻一代喜好变化等。

如果要为新零售下一个定义，可以认为，“狭义”的新零售是指使用技术将线上线下在人、货、场层面进行深度匹配与融合，而“广义”的新零售是指使用创新的手段对零售本质的新探索。

以阿里、京东为首的电商，之所以推动新零售，其驱动力来自于解决同质化问题，是为了开拓新市场保持增长。

电商的出现，在体验上提供了更多的商品、更低的价格、更便捷的服务、更详细的商品评论，因此颠覆了传统零售（电商产品低价的第一阶段原因是网络开店成本低，第二阶段原因是品牌商入驻带来供应链层级缩短，例如淘宝到天猫的发展）。

但现在电商之间同质化已经很明显，为消费者提供的体验创新越发有限，尽管不断有一些新的电商业态出现（例如，网易严选、拼多多），纯电商零售增速的放缓都是可以预料到的。

去线下的好处包括：1）获得线下市场：这部分市场本身就是很难线上化的，比如：餐饮、生鲜、高端消费等。

2）获得线下流量：通过掌握线下高频次消费场景，获得线下流量，用于支持其他业务，比如：支付、广告等。

3）线上线下的融合：创造更多的消费场景，迎合消费升级的趋势，进一步塑造消费者体验习惯。

4）占据更多渠道：渠道的垄断意味着更大的影响力，可以做自有品牌的产品，向上游延伸。

以上分析说明新零售要掌握“流量”，这个流量包括客流、资金流、货物流、信息流。

从为消费者提供价值的角度来说，零售这个的生意最终还是要回到“低利润，高周转”的竞争本质中，在定义了消费者、定义了消费场景、定义了为消费者提供什么样的体验之后，如何使用供应链支持这种体验，就变成了企业经营落地的任务，即，商业模式→供应链策略→供应链配置→供应链运营，并以持续的供应链优化来更好的应对变化。

以笔者的观察，京东、阿里（包括菜鸟）、顺丰、日日顺、美团、饿了么、满帮、g7、蒙牛、农夫、旺旺等企业都正在使用相关的技术，有的是自行研发，有的是使用商业工具，已经创造了巨大价值。

2）响应度：为消费者的诉求提供快速的响应，比如：供应短：消灭中间商，比如生鲜电商的产地直采、渠道平台的经销商整合。

3）柔性：为市场的变化与差异与做好配置应对，比如：爆款：品类少、量大、时间短、需求集中却难以预测，要求保障快速补货。

新零售的供应链主要包含4个类型的主体：零售商、经销商、物流服务商、品牌商/生产商，下面针对这4个类型的主体分别讨论。

零售商考虑其服务的消费者群体特性，由此决定服务水平特点，从而指导供应链策略，决定合理的成本，从网络布局规划（仓库、门店），到库存水平和位置的设置，到补货/送货计划，再到最后一公里的配送（属于或不属于零售企业），都支撑着服务水平。

网络优化：在快速扩张后需要评估供应链网络的优化空间（门店、前置仓、区域仓、中央仓的数目、位置和对应关系），权衡服务时效与网络成本。

其弱项在于数字化运营能力和资金，在面对“互联网打法实体化”的新零售竞争时，传统零售企业一方面需要掌握消费者需求洞察和引导的能力，另一方面也要积极的通过技术手段进一步精细化其运营，做好“持久战”的准备：1）从消费者价值出发，针对不同业态、区域、渠道、品类细分供应链策略，包括选品、库存、补货的方案设置。

以每日优鲜为例，它首先通过精选sku的方式，为消费者提供有限精选商品，减少消费者挑选产品过程中的信息过剩，再在商品交付环节进行供应链配置和优化：通过采购源头来控制商品品质，通过分选中心+前置仓+1小时配送的模式来降低冷链成本和提高客户交付体验。

在这个例子中可以看到业务模式与供应链模式的相互结合：为消费者提供精选商品，意味着sku数目较少，也就能够适合“社区微仓”的面积制约。

再比如：小区中的前置仓只面对线上订单，若不能改造成为实体店铺的话，也许存在被其他“前店后仓+3公路配送”的竞争对手经由线下到线上引流抢走客户的风险。

再以拼多多为例，它使用社交分享的方式，通过人际信任解决商品信息过剩，在消费者挑选商品的环节实现“货找人”，月gmv达到了百亿级别。

拼多多在供应链支持的体验（品质、交付、商家利润）环节动作有限，这是可以理解的，因为现阶段拼多多的主要消费者是价格敏感型，对其他体验不太在意。

如果一个经销商熟悉本地市场与消费环境，在同类商品的竞争中抢占更多市场份额，有效的提供销售预测和市场反馈，指导零售商的进货与销售策略，进行主动的库存管理与补货服务，带来更多优秀的商品，那么毫无疑问它是品牌商和零售商的优秀合作伙伴，但是这样的经销商恐怕并不多见。

对于平台型经销商而言，其本质是替代本地经销商（或本地经销商的部分功能），其挑战与传统经销商一样，在于能否为品牌商和零售商提供更多价值。

从平台型经销商的互联网背景来看，在理想情况下应该能够为品牌商提供更准确的预测、覆盖更宽的销售渠道、更低的行销成本，为零售商带来更多优秀的商品种类、更低的进货价、更低的库存、更优的新鲜度。

近年物流行业蓬勃发展的一个重要原因是电商的发展，在电商推动新零售的趋势下，物流服务商必然跟随发展，网络的下沉、时效的升级、成本的控制、效率的提升都是可以预见的要求，因此整合或协作或将是一种趋势，比如：区域化运营向全网运营的转变、分段业务向平台式业务的转变、仓储运输服务向供应链运营服务的转变、单纯物流服务向分销业务融合的转变，等等。

在当前物流行业的发展驱动力中，新零售端的传导只是其中之一，物流行业的内部竞争、成本压力、为上下游提供更多价值等驱动力正在变得日益明显，这方面的分析论述已经很多，不再赘述。

创新的技术应用，毫无疑问将成为物流企业升级的关键，在上文提到的整合或协作趋势、内部竞争、成本优化、为上下游提供价值等方面都将起到极大的支持作用。

而大规模生产的目标是以最高效率稳定的生产优秀品质的产品，因此并不能很好的以较低成本支持：1.定制化生产;2.小批量、多批次的柔性生产;3.新品的快速投产。

现代工业是一个体系，包含了生产设备、设计、工艺、材料，以及相应的管理思想，这个体系的改变是存在巨大挑战的。

比如人们曾经对3d打印报以改变工业的期望，但是3d打印最终无法大规模普及，因为对于大多数的产品应用，3d打印的质量、效率和成本均无法达到传统生产水平，因此有限的用在特殊的行业，如航空发动机、医用假体产品等。

在现阶段，零售端对上游供应链的改造推动在合作方式、流程体系、信息系统上的配合相对容易，但设计模式、生产工艺、生产设备的改变很困难。

因此，当前新零售下品牌商/生产商向需求驱动供应链管理转变，其具体方式可包括：1）与零售商/经销商进行深度的协同，例如：产品设计：根据零售商的消费者洞察来设计产品。

需求预测：协同的sell-through、sell-out的预测。

2）减少各种提前期，例如：产品模块化设计：减少产品开发周期，减少供应商开发周期，减少生产周期。

采购提前期：中长期预测为采购提供支持、稳定的供应商关系，jit模式。

在未来，生产商或许可通过工业4.0实现全数字化运营，以模块化的生产线和产品为载体，为新零售供应链在供应端提供更多柔性。

新零售下供应链管理的发展和变化将是一个长期的过程，无论是支撑美好的未来，还是应对潜在的风险，都有供应链管理的用武之地。

供应链管理来自实践也用于实践，脱离具体行业、具体企业而谈供应链是空洞的，这里只是蜻蜓点水式的提出了一些基于当下信息的思考，仓促之间，浅尝辄止，博君一晒，还望勿怪。

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